Redacción
BBC mundo de noticias
El 3 de junio de 1995, el experto estadounidense en resolución de conflictos Jeffrey Z. Rubin murió mientras intentaba escalar una montaña en Maine, EE. UU. el tenia 54 años.
La montaña, en Baxter State Park, en el norte del estado, forma parte de un circuito de 100 picos muy popular entre los montañeros, cuyo objetivo es escalarlos todos.
Amante de este deporte y bastante experimentado, Rubin estuvo cerca de lograrlo: ya había escalado los otros 99 picos.
La última persona que lo vio con vida fue un estudiante con el que estaba escalando.
Mientras subían descendía una niebla muy espesa y la visibilidad se reducía prácticamente a cero. El estudiante le dijo que era mejor no continuar porque era peligroso, pero Rubin decidió continuar solo. Su cuerpo fue encontrado dos días después.
La gran ironía es que esta historia ilustra una teoría en la que el mismo Rubin fue pionero en desarrollar: la de atrapamiento o prisión, en traducción libre.
Segun ella, somos propensos a quedarnos estancados en situaciones o proyectos aun cuando hay claros indicios de que seguir insistiendo no nos beneficiará.
Y no se trata solo de montañas cubiertas de niebla, sino también de trabajos o relaciones tóxicas, e incluso de grandes guerras imposibles de ganar.
contra el sentido común
En la década de 1970, Rubin realizó un experimento que sirvió de base para su teoría.
Invitó a los participantes a completar un crucigrama que tenía ocho respuestas, algunas muy difíciles.
Cada voluntario recibiría $8, sin importar cuántas palabras acertó, más $2 por cada respuesta correcta.
El tiempo para entregar el crucigrama era limitado: después de cierto tiempo, comenzaban a perder el dinero acumulado, y si superaban el límite final, lo perdían todo.
Para resolver las preguntas más difíciles, el investigador ofreció a los participantes la opción de consultar un diccionario de crucigramas.
Pero solo había uno, así que si querían usarlo, tendrían que esperar.
La pregunta era, ¿esperarían por el diccionario, aun a riesgo de perder hasta $8?
Pues resultó que sí.
Parece que una vez que nos involucramos en un proyecto, no nos damos por vencidos, incluso cuando está muy claro que continuar nos va a hacer daño.
Rubin, pionero en el estudio del fenómeno, fue víctima de él.
Ni siquiera saber que tendemos a actuar de esa manera nos ayuda a tomar mejores decisiones.
No ayudó a Rubin, por ejemplo.
“Si alguien podía entender este problema y nuestra extraordinaria capacidad para ignorar las señales que recibimos de que no debemos continuar, ese era Jeffrey Rubin”, dice la psicóloga Annie Duke en The Spark de la BBC.
Como exjugador de póquer profesional que ha acumulado ganancias de más de $4 millones, Duke es un experto en decir “no más”.
En el póquer, es mucho más probable que los profesionales se retiren pronto que los aficionados. ¿Porque?
Porque conocen las probabilidades y cuando reciben un 2 y un 7, estadísticamente la peor mano posible, no dejan que su juicio se vea empañado por la esperanza de un giro increíble en la carta final.
En su nuevo libro “Dejar de fumar: el poder de saber cuándo retirarse(“Stop: The Power of Knowing When to Give Up”, en traducción libre), Duke argumenta que todos nos beneficiaríamos de aplicar un poco más de lógica a las decisiones que tomamos en nuestra vida diaria.
Eso incluye saber cuándo renunciar, ya sea un trabajo insatisfactorio, una relación infeliz, un proyecto condenado al fracaso o una desventura de la política exterior.
causas perdidas
Pero, ¿por qué nos aferramos a causas obviamente perdidas?
Según las observaciones de los investigadores, nos quedamos atrapados en callejones sin salida cuando estamos involucrados emocionalmente en esas situaciones.
Si Rubin hubiera estado al pie de la montaña cuando descendió la niebla, es posible que no hubiera comenzado su ascenso.
“Pero estaba en medio de la subida y quería completar el circuito, así que siguió adelante”.
Annie Duke explica las formas en que nos vemos atrapados en malas situaciones o proyectos y presenta estrategias para superar el problema.
Tras identificar el fenómeno, los expertos se preguntaron qué procesos mentales había detrás. Y errores lógicos encontrados en la forma en que pensamos 4la interfieren en nuestra toma de decisiones.
Las guerras son un ejemplo clásico de cómo este fenómeno cognitivo puede mantener como rehenes a algunas de las personas más poderosas del mundo.
“Creo que hay dos razones por las que es tan difícil salir de una guerra”, dice Duke.
La primera tiene que ver con una “trampa cognitiva” que los economistas llaman “falacia del costo hundido”.
Ocurre cuando sentimos que ya hemos invertido tanto que no podemos detener lo que comenzamos, incluso si es obvio que continuar probablemente resultará en más pérdidas.
Esa trampa puede influir en nuestras decisiones mucho más allá del mundo de las finanzas.
Y muchos hemos caído, ya sea quedándonos en un restaurante a pesar de que ha pasado más de una hora y ni siquiera nos han tomado el pedido, o en un trabajo o relación amorosa que no promete mejorar.
Pero en el caso de la guerra, “no solo estamos hablando de miles de millones de dólares gastados, sino también de vidas perdidas”.
Duke cita el testimonio del general estadounidense Tony Thomas, ex comandante del Comando de Operaciones Especiales de Estados Unidos en Afganistán, a quien el padre de un soldado caído le dijo: “No dejes que mi hijo muera en vano. ¡Gana esta guerra!”.
“Esta es la versión más extrema del problema de los costos irrecuperables”, dice.
“Es desgarrador, la vida de una persona se perdió en la guerra. Pero la pregunta es, ¿vale la pena poner en riesgo más vidas?
“No estábamos programados para pensar de esa manera.
“Y desde el punto de vista político se complica aún más porque, aunque el político piense: ‘Es trágico que se hayan perdido vidas, pero no voy a poner en riesgo más vidas en una guerra que sé que tenemos’. está perdiendo’, juzgado por el público.
Para Duke, quien también es estratega de decisiones, ese miedo a la opinión pública es la otra razón por la cual a los líderes les cuesta abandonar batallas fallidas, como sucedió con Vietnam.
O piense en todo lo que Vladimir Putin se ha jugado con el conflicto actual en Ucrania.
monos en pedestales
¿Qué hacer primero?
La falacia del costo irrecuperable es solo uno de los procesos de pensamiento que conducen al bloqueo de decisiones, continúa Duke.
Según ella, estamos programados cognitivamente con múltiples sesgos que no nos dejan rendirnos, entre ellos…
- El sesgo del statu quo que “nos hace preferir lo que ya estamos haciendo sobre otras opciones que podrían ser mejores para nosotros”.
- El sesgo de omisión que nos lleva a “tratar una falta de acción de manera diferente a como tratamos una acción”.
- Sesgo de aversión a las pérdidas, la propensión a verse más afectado por las pérdidas que por las ganancias.
Pero la clave es adoptar “mecanismos” de protección antes de sumergirse en determinados proyectos o situaciones.
“La idea es asegurarnos de que sabemos si vale la pena continuar con algo lo antes posible”, propone.
“Cuanto más rápido decidas, menos te costará salir cuando ya estás profundamente involucrado en el problema”.
Para ilustrar, describa el siguiente escenario:
Has decidido que vas a entrenar monos para hacer malabarismos con antorchas encendidas en un pedestal. Si puedes hacerlo, ganarás mucho dinero.
Para alcanzar tu objetivo, debes entrenar al mono y construir el pedestal. ¿Qué haces primero?
“La respuesta es: no el pedestal”, dice la psicóloga.
“Sabes que eres capaz de construir el pedestal. Si lo construyes, tendrás la sensación de que avanzas en tu proyecto, pero es un falso progreso, porque si no puedes entrenar al mono, no necesitarás el pedestal”.
“Esto nos enseña a abordar el problema más difícil primero porque si no podemos resolverlo, no tiene sentido trabajar en los demás”.
está bien rendirse
En los días de verano en el Campamento 4 del Everest, la hora establecida para que los escaladores regresen a la base es la 1:00 p. m. “No importa en qué parte de la montaña estés, a la 1 p. m. tienes que dar la vuelta”, dice Duke.
El desafío de los monos y los pedestales -que la psicóloga llama el “modelo mental para la resolución de problemas”- es más fácilmente aplicable en la fase inicial de un proyecto, es decir, antes de llegar a “esa montaña helada, después del pico 99”.
“En ese momento, incluso si la niebla ya se ha disipado, nuestra toma de decisiones será muy pobre”.
“Al igual que Jeffrey Rubin, terminaremos haciendo cosas que no deberíamos estar haciendo. Entonces, una gran parte de la solución para mejorar nuestra capacidad de soltar es salir de ese momento, salir de ti mismo”, aconseja Duke.
Una buena forma de hacerlo es buscar un mentor, es decir, pedir el consejo de alguien que no esté involucrado en el problema y que pueda ayudarte a mirarlo desde la distancia.
Pero advierte que ese análisis debe hacerse desde una posición neutral.
“No estoy proponiendo que se valore más la deserción, pero que se considera en términos de equidad con continuidad”.
Eso requiere esfuerzo, ya que nuestra tendencia es valorar la persistencia.
“Tiene que ver con nuestra noción de formación del carácter. Creemos que no debemos renunciar a nada porque muestra un defecto de carácter, que somos cobardes o perdedores”.
Para ella, se trata de recalibrar la balanza. Y considerar ambas posibilidades por igual: “¿De qué sirve continuar? ¿Y cuál es el punto de rendirse? él sugiere.
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