“La visión sin implementación es solo una alucinación”
Thomas Alva Edison
Hace muchos años me regalaron un juego que se llama Stratego, que es un juego de mesa, para dos jugadores, se usa un tablero de 100 casillas y cada jugador tiene 40 fichas cada uno. Cada ficha representa; diferentes rangos militares, hay una bandera, 6 bombas, un minador y un espía, todas las piezas forman un ejercito. El objetivo del juego es capturar la bandera del oponente o eliminar todas sus piezas ofensivas. Los jugadores no pueden ver las filas de las piezas del oponente, sino las suyas propias; un juego divertido e interesante.
En el juego la idea es acomodar las piezas y moverlas…, defendiendo nuestro terreno, e intentando derrotar al enemigo; Así que una batalla. Es evidente el símil con el mundo de los negocios, en él las “batallas” tienen que ver con: lograr “posicionarse en el mercado”, buena rentabilidad, “ganar” a los competidores.
Es en las batallas donde el “comandante en jefe” (en nuestro caso el director o CEO) intenta llevar a cabo su “estrategia” para lo cual tiene que… ejecutarla; ejecutarlo implica “luchar” con la realidad. Cuando propone la estrategia solo estudia la realidad, en el momento de llevarla a cabo es cuando la “ejecuta”.
Por eso es importante la ejecución. En un artículo muy reciente, dos expertos en la materia sugieren tres pasos “clave” para que la ejecución se lleve a cabo correctamente. Mencionan que es muy difícil diferenciar la estrategia defectuosa de la ejecución defectuosa, aunque por su experiencia como consultores saben que la mayoría de las empresas no son buenas ejecutando (citan un estudio donde los empleados de 3 de cada 5 empresas dicen que su la organización es débil en la ejecución).
Muchos gerentes piensan que su estrategia es buena, pero la implementación es defectuosa, la implementación es el problema. Y, al estudiar las “barreras” a la implementación, siempre se mencionan las siguientes justificaciones: “liderazgo deficiente”, “talento inadecuado”, “falta de excelencia en el proceso” o la popular y muy cierta: “la cultura es desayunar estrategia”. .”
La cultura otra vez; Ya lo hemos comentado muchas veces, son los verdaderos valores, los que vive la empresa, y si la estrategia los tiene en cuenta, entonces la estrategia no se va a producir. Los autores proponen tres pasos claves para construir un correcto sistema de ejecución, los cuales enumeraremos a continuación, agregando algunas de nuestras reflexiones, estos son:
1) Lograr claridad estratégica.
2) Lograr claridad organizacional.
3) Construir un sistema de gestión.
1) Lograr claridad estratégica.
El primer desafío es idear una estrategia: la estrategia que se debe ejecutar, pero que también se puede ejecutar. Estamos aquí en el campo de lo que debe ser, pero al mismo tiempo, de lo que podemos hacer.
Una buena estrategia que se pueda ejecutar debe coincidir en dos cosas: tanto en sus aspiraciones, como en sus capacidades o competencias.
Aquí hay dos preguntas clave que debe hacerse:
¿Está su estrategia establecida en el nivel correcto de ambición?
Recordemos que la estrategia debe contener objetivos arduos, es decir: difíciles de lograr, de nada sirve proponer algo que ya se logró o que no costará esfuerzo lograrlo, es ahí donde hay que calibrar lo que nuestros autores llaman un nivel correcto de ambición.
Por lo general, hay dos tipos de errores relacionados con la ambición: el error de tipo 1, donde se trata de un “optimismo inexacto”, una meta muy ambiciosa o simplemente demasiado poco realista.
Y lo contrario, el error tipo 2, un pesimismo irracional, una estrategia demasiado “peatonal” o demasiado poco ambiciosa. Debemos evitar ambos tipos de errores.
¿Sabes qué capacidades son esenciales para lograr tu estrategia?
La claridad estratégica requiere un paso más: comprender qué se necesitará (recursos, en su sentido más amplio) para ejecutar la estrategia.
El primer paso es identificar claramente las capacidades organizacionales esenciales que requerirá la nueva estrategia (esto puede incluir desarrollar u obtener recursos que no están disponibles).
El segundo paso es saber si estas capacidades se pueden construir o desarrollar.
Nos estamos quedando sin espacio, continuaremos con estas reflexiones en la siguiente columna.
* Profesor decano del área de Política Empresarial (Estrategia y Gestión) del IPADE
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