La rigidez es una virtud en ciertos mundos. En ingeniería, por ejemplo, es la capacidad que tiene un elemento estructural de soportar fuerzas o tensiones sin adquirir grandes deformaciones. En los ejércitos profesionales, es el elemento central de su estructura de mando vertical.
Sin embargo, en el mundo productivo, una rigidez irreflexiva puede descarrilar incluso la organización más exitosa. Y si. Una entidad productiva requiere de métodos, procesos y criterios que deben diseñarse con ingenio y rigor en su implementación. Sin embargo, esa misma entidad requerirá cierta flexibilidad a la hora de decidir muchas cosas.
En su definición más simple, la flexibilidad en el mundo empresarial es una condición de aquellas personas o ideas que, en lugar de permanecer rígidas o estrictas, son relativamente adaptables a la variación o cambio según las circunstancias o necesidades que les presenta el contexto. .
¿Cómo graduar la flexibilidad estratégica y al mismo tiempo garantizar la sana rigidez de una operación ordenada? Aquí hay 3 criterios para la reflexión gerencial:
1) Ser rígido con el propósito y flexible con el método.- Y no sólo porque la intención de hacer o no hacer algo debe ser la razón misma de cualquier instrumento o proceso a nuestro alcance para ejecutarlo, sino porque ese criterio mantiene el asunto relevante en el centro de nuestra decisión.
Con el único límite de los valores que deben guiar las buenas acciones, la forma de actuar o proceder puede y debe ajustarse con inteligencia táctica tantas veces como sea necesario para responder a la realidad objetiva que el mercado pone delante.
2) Ser rígido con la gestión de riesgos y flexible con las oportunidades.- No hay decisión libre de peligros, conflictos o resultados potencialmente negativos. Y deberá ser estricto en su identificación, evaluación y, en su caso, reducción o mitigación.
Pero la disciplina procesal en la ponderación de riesgos nunca debe inhibir la gestión oportuna y astuta de las oportunidades que la empresa está creando o que sus mercados le presentan. Frente a ellos, hay que ser estratégicamente flexible para personalizar todo lo que sea personalizable y ganar todo lo que tenga sentido estratégico para ganar.
3) Ser rígido con el modelo y flexible con el cliente.- En esencia, cualquier modelo de negocio tiene ciertos componentes que permiten que la empresa sea. La administración y cuidado de tales recursos, mecanismos o derechos requiere de una atención estricta y disciplinada.
Paralelamente, la organización debe darse márgenes saludables de flexibilidad para adaptarse a variaciones interesantes en la forma en que atiende a los clientes que aportan una rentabilidad saludable y perspectivas que fomentan las posibilidades futuras.
Ni la rigidez ni la flexibilidad son buenas o malas por definición. Son marcos de acción para la toma de decisiones gerenciales que –entre el eterno tramo de la justificación y la tentación de la intransigencia irreflexiva– deben graduarse de manera articulada, consistente y estable para nutrir la ventaja competitiva que sustenta a su empresa.
Las empresas necesitan flexibilidad estratégica gestionada con tiros de precisión. Y esto sostiene su capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados en los que opera y fortalece su disposición muscular para responder astutamente a las discontinuidades de su entorno.
¿Cuánto es un poquito en flexibilidad estratégica? Me suelen preguntar. Y, asumiendo que tienes una buena estrategia competitiva global, suelo responder: “lo menos posible y tanto como sea necesario”.
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