Hace unos meses Servando se acercó a nosotros buscando ayuda. Es el propietario de la tercera generación de una empresa de fabricación de equipos industriales. Quería solucionar el problema de haber estado cinco años estancado con el crecimiento de su empresa.
Durante el diagnóstico encontramos muchas oportunidades estratégicas y también operaciones comerciales. Sin embargo, el hallazgo más grave que encontramos es que la principal razón para no crecer fue el propio Servando, y al mismo tiempo, también fue la razón de la supervivencia de su empresa.
LA TRAMPA
Servando, aunque dice que no le gustan las ventas, es un gran vendedor. Sin duda, es lo mejor que tiene la empresa dentro de sus 20 empleados. Lo que nos dijo al inicio del diagnóstico es que en su empresa no hay vendedores, los clientes compran solos. Si eres dueño de una pequeña empresa, te ofrezco esta perspectiva que dice Peter Thiel en su libro Zero to One: Mira a tu alrededor, si no ves vendedores, ¡entonces tú eres el vendedor!
Servando, como muchos empresarios, ha caído en la trampa del éxito. Siendo el único vendedor en su empresa, cada vez que lograba vender un gran proyecto, se dedicaba a desarrollarlo y dejaba completamente de hacer el trabajo comercial. Esto generó una pérdida total de prospectos al final del proyecto, el embudo de ventas quedó vacío. A partir de entonces vendrían meses de bajas ventas, repercutiendo en la pérdida (a veces total) de lo ganado con el gran proyecto. Esta es la trampa del éxito, convirtiendo el éxito inicial en una victoria pírrica.
En este sencillo ejemplo encontramos importantes conclusiones. Servando no es solo el director general, sino también el director de operaciones, ya que tuvo que concentrarse durante meses en desarrollar el proyecto. Sin él, tampoco podría haberse llevado a cabo.
Imagine una gran empresa con áreas formales de ventas y operaciones. ¿Qué pasaría si cada vez que venden un proyecto grande despiden toda el área comercial?
Pues sí, probablemente lo mismo que le pasa a Servando.
Según el modelo de los dos ciclos de valor de Salexperts, debemos tener asignados líderes en cada uno de ellos: El CGP o ciclo de generación de producto (operaciones en el ejemplo anterior) y el CCO o ciclo de comercialización.
Esto no implica que debas contratar directores caros para cada uno de los ciclos. Lo que implica es tener procesos claros y asignar los recursos adecuados para cada etapa. En ventas existen procesos que se pueden delegar fácilmente, como la captación a través de redes sociales, evaluación de prospectos, redacción de precios, seguimiento de estos, etc. Para estos, puedes asignar a una persona que no requiera un alto nivel de especialización a tiempo completo. . Para la parte crítica altamente especializada del proceso, que representa solo el 10% del tiempo comercial total, tales como: Revisión de la propuesta o cierre de negociación, si es conveniente que el gerente general los tome inicialmente mientras se desarrolla el proyecto . equipo comercial.
No saldrás de la trampa a menos que:
- Define los procesos en base a cómo debería ser tu empresa si fuera del tamaño que quieres que sea.
- Rodéate de elementos que sean mejores que tú en algún proceso crítico.
- Nunca detenga el ciclo de marketing.
Si alguna vez pensaste que te mereces una empresa más grande que la que tienes, creo que deberías verla de otra manera. Tenemos las empresas que se merecen según nuestro conocimiento, intensidad y ambición. ¿Quieres una empresa más grande? Eres lo que sabes y lo haces con lo que sabes. Aprende y prueba.
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