Era diciembre de 2010 cuando Jeff Bewkes, el CEO de Time Warner Inc., uno de los conglomerados de medios más grandes y poderosos del planeta, hablaba con el New York Times. El tema: Netflix Inc. En Wall Street y en la prensa, la gente estaba entusiasmada con el potencial disruptivo de la joven empresa.
Bewkes, que había pasado los años formativos de su carrera trabajando como ejecutivo en HBO (la cadena de televisión premium propiedad de Time Warner), no estaba convencido del revuelo que estaba causando Netflix. “Es un poco como si el ejército albanés se hubiera apoderado del mundo, no lo creo”dijo.
La industria tomó nota. En HBO, algunos de los gerentes más jóvenes vieron los comentarios de Bewkes con temor. “Como ejecutivo de hboMe encogí cuando leí esa oración”, dice Jamyn Edis, ex vicepresidente del grupo de tecnología de consumo de HBO.
“Ese nivel de orgullo y arrogancia que permitió que el liderazgo de nuestra empresa descartara torpe e ignorantemente a un competidor… Entonces supe que nuestra transformación a una empresa digital iba a ser una cruzada sangrienta”.
La llegada de ese metafórico ejército albanés también señaló que algo más grande ya estaba ocurriendo: un realineamiento del poder en Hollywood. Toda la industria estaba al borde, y los días en que las compañías de medios tradicionales podían descartar a Netflix estaban a punto de marcar el comienzo de una nueva era en la que lucharían para imitarlo.
El conflicto decisivo de esto enfrentaría a HBO contra Netflix. Durante la era del DVD, la relación fue una colaboración agradable. Pero cambiar a transmisión rápidamente fracturó la cortesía y la reemplazó con una feroz rivalidad. En los años que siguieron, Netflix logró dominar el libro de jugadas de HBO, en programación original, más rápido de lo que HBO pudo implementar el libro de jugadas de Netflix en datos y tecnología.
Reed Hastings tomó con calma los comentarios de Bewkes. Hastings convocó a sus 70 altos ejecutivos a una reunión en el lujoso hotel Rosewood Sand Hill en Menlo Park, California. Jonathan Friedland, exejecutivo de comunicaciones de Netflix, dice que en la reunión, Hastings “se burló” de Bewkes. Al igual que un entrenador cuelga un insulto pronunciado por un jugador rival en el vestuario en la víspera de un gran partido, Hastings usó el insulto de Bewkes en la reunión para agitar los ánimos en Netflix. Fue en parte inspiración, en parte grito de guerra.
Con la cita de Bewkes detrás de él en una diapositiva de PowerPoint, Hastings leyó datos divertidos sobre la historia militar de Albania para animar aún más a los miembros de su equipo. “Es el tipo de cosa que realmente motivaba a la gente”, recuerda Cindy Holland, exejecutiva de programación de Netflix.
Al término de la reunión, Hastings obsequió a cada uno de sus colegas con un obsequio: boinas militares, de camuflaje verde, con la imagen del águila bicéfala de la bandera nacional albanesa.
La defensa de HBO
Casi al mismo tiempo que Bewkes menospreciaba públicamente a Netflix, los ejecutivos de HBO estaban ocupados evitando las crecientes incursiones de Netflix en su territorio. En 2010, Holland y su jefe, el director de contenido de Netflix, Ted Sarandos, Estaban a la caza de más programas de televisión para su servicio de noticias. transmisión. Estaban especialmente interesados en el contenido serializado premium, y no había un jugador más grande que HBO. Los suscriptores de Netflix a menudo alquilaban los DVD de una temporada de una serie de HBO, por ejemplo, Los Soprano o The Wire, los consumían rápidamente, luego pedían más y terminaban cada episodio de la serie antes de ver nada más. La serie parecía hecha a medida para los ‘maratones’ de Netflix.
HBO había estado vendiendo muchos DVD de sus famosos programas a Netflix durante años y lo consideraba un cliente valioso. Pero cada vez que los ejecutivos de Netflix abordaban el tema de la licencia de esos programas para su servicio de transmisión, HBO se cerraba. “Sentimos que habíamos invertido mucho tiempo y dinero en nutrir y nutrir la marca HBO, y permitir que Netflix tuviera un servicio rival no tenía sentido financiero para nosotros”.recuerda Henry McGee, ex ejecutivo de una red de cable.
Los ejecutivos de Netflix siguieron intentándolo. Sarandos, que ama la comedia, era un gran admirador de Mr. Show, una serie que se emitió en HBO durante tres años en la década de 1990, conducida por Bob Odenkirk y David Cross, y que se había convertido en un clásico de culto. Parecía un blanco fácil. Desde que salió del aire en 1998, la serie ha languidecido en la bóveda de HBO. Sarandos se acercó a los ejecutivos de la red. Una vez más, HBO rechazó la oferta.
El equipo de Netflix lo intentó una vez más. Sarandos presentó a HBO una generosa oferta por los derechos de transmisión de cada temporada de Six Feet Under y Deadwood. El dinero cumplió un doble propósito: tentar a los ejecutivos pero también provocar que los agentes de los creadores de la serie, Alan Ball y David Milch, presionaran a HBO para que aceptara la oferta. También fue una prueba: Sarandos pensó que si HBO no aceptaba la lujosa oferta, nunca licenciarían Netflix, nunca.
Una vez más, Bill Nelson, el disciplinado director general de HBO, se mostró inflexible. “Mi equipo y yo no íbamos a darle a uno de nuestros nuevos competidores, o competidores existentes, nada con el nombre de HBO”, dice.
Sarandos entendió que HBO no iba a ceder y que era solo cuestión de tiempo antes de que otras cadenas siguieran el ejemplo de HBO y comenzaran a retener los derechos de transmisión de su programación. Netflix calculó que le quedaban unos cinco años, dice Holland, y luego tendría que compensar la brecha con sus propios programas originales.
En febrero de 2011, una idea para una serie dramática comenzó a llamar a las puertas de la gran casa. Media Rights Capital, un estudio de producción independiente, junto con David Fincher, uno de los principales directores de Hollywood (Fight Club, The Social Network), y el actor Kevin Spacey querían hacer un thriller político basado en una adaptación de la serie de la BBC llamada House of Cards. . Sería una historia de ambición y traición en la capital de Estados Unidos, protagonizada por Spacey como Frank Underwood, un congresista astuto y venenoso de Carolina del Sur, y Robin Wright como su malvada y calculadora esposa, Claire.
La idea parecía algo diseñado en un laboratorio específicamente para atraer al entonces supervisor de programación de HBO, Richard Plepler. HBO había decidido tomar la serie y comprarla a nivel piloto, lo que significa que los productores filmarían un episodio inicial que HBO evaluaría para decidir si seguir adelante con una temporada completa. Pero antes de que eso pudiera suceder, el ejército albanés lanzó un devastador ataque furtivo.
Ese mismo febrero, Sarandos se reunió con ejecutivos de Media Rights Capital para discutir los derechos de Brüno, una comedia protagonizada por Sacha Baron Cohen. Al final de la reunión, MRC le dijo a Sarandos que tenía un gran proyecto en mente. “¿Te gustaría echar un vistazo a la idea?” preguntó un ejecutivo de MRC.
Sarandos y Holland revisaron los nombres involucrados y llegaron a una conclusión: Así era el gran debut que buscaba Netflix. Su línea de tiempo de cinco años para saltar a la programación original resultó ser de cinco semanas. “Si vamos a hacer contenido original, vamos a hacer precisamente esto”, dijo Holland a Sarandos.
Al comprar House of Cards, Netflix cambió la percepción del mercado sobre lo que estaban haciendo las empresas de videos en línea. “Hasta el momento en que lanzamos House of Cards”, recuerda Holland, “todo lo que hacías por Internet eran episodios web: Funny or Die, gente que se caía de los caballos o se golpeaba en los testículos”. Otras plataformas como Hulu, dice Holland, estaban invirtiendo en programación original, pero en cosas pequeñas. Netflix, acordaron, debería comenzar a apuntar alto.
Debido a que HBO también lo quería, la única forma en que Netflix iba a ganar era haciendo una oferta increíble. En ese momento, en línea con el nuevo paradigma de inversión en tecnología, Netflix estaba vendiendo su historia a Wall Street basándose en el rápido crecimiento de clientes, no en el rendimiento financiero.
Lo más importante, según la visión predominante del mercado, era que los disruptores tecnológicos aplastaran al establecimiento. Atraer nuevos clientes con precios ridículos que tenían poco sentido económico a largo plazo más allá de socavar a los rivales, no solo fue tolerado, sino esperado y recompensado. Las empresas de medios tradicionales que cotizan en bolsa, por el contrario, no disfrutaron de ese margen de maniobra.
“Hay mil razones para no hacer esto en Netflix, quiero darte una razón para aceptarlo”, le dijo Sarandos a Fincher. Sarandos y Holland presentaron su plan a los ejecutivos de MRC y Fincher: no solo no habría piloto, sino que Netflix se comprometería con dos temporadas, 26 episodios, algo inaudito. También prometieron a Fincher total libertad. Podía hacer la serie como quisiera.
Y luego Netflix ofreció una asombrosa cantidad de dinero: 100 millones de dólares por un compromiso de dos temporadas.
la estrategia funciono
El equipo de Fincher eligió Netflix sobre HBO. Plepler y el equipo de programación quedaron atónitos por el compromiso de dos años de Netflix. “No podíamos hacer eso, no teníamos la flexibilidad financiera para ese tipo de compromiso”señala Plepler.
A la sombra de un Netflix en crecimiento, HBO anunció en diciembre de 2012 que tenía un nuevo director de tecnología: Otto Berkes, un ingeniero nacido en Hungría que se había unido a HBO el año anterior procedente de Microsoft Corp.
El trabajo de Berkes era impulsar los productos de transmisión de HBO. Desde su debut dos años y medio antes, HBO había extendido su servicio de transmisión HBO GO a una nueva gama de plataformas. Ahora había una aplicación HBO GO para iPad, una para Roku y otras para teléfonos y tabletas con el software Android de Google.
En aquel entonces, según documentos internos de HBO, el número máximo de usuarios de HBO GO era de solo 140 000 transmisiones simultáneas, un número relativamente modesto. Aun así, durante el horario de máxima audiencia, el servicio seguía colapsando. “Era una aplicación de juguete”recuerda Berkes. “Se cayó cuando estornudaste”.
Todos los domingos por la noche a esta hora, un equipo improvisado de unos 20 empleados de HBO participaría en una conferencia telefónica grupal, establecida para monitorear el frágil estado del servicio durante la gran noche de HBO.
Una y otra vez, con el equipo mirando ansiosamente, los servidores…
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