Nuestra forma de ejercer el liderazgo no puede basarse en el pasado, se vuelve obsoleta.
Este empresario, Manuel Antonio Garcés, me pidió que lo acompañara nuevamente a reunirse con cada uno de sus hijos para darles retroalimentación sobre sus resultados del año. Hemos estado haciendo estas reuniones durante varios períodos. El año pasado los niños ya estaban descontentos con la forma en que los hemos tratado.
Juan Carlos es el mayor, tiene 38 años, estudió Ingeniería Industrial y luego un MBA en Kellogg Business School. Trabajó durante tres años en Procter & Gamble y lleva muchos años en la empresa en diferentes áreas. Ahora es el Director Comercial.
Pedro Luis, el segundo, tiene 36 años. Estudió Finanzas y luego un MBA en la Universidad de Nueva York. Trabajó cuatro años en PWC en los Estados Unidos, luego regresó a la empresa. Ahora ocupa el cargo de Gerente de Planificación Financiera.
Ana María es la menor de los tres. Ella tiene 33 años. Estudió Administración de Empresas y luego una Maestría en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Pepperdine. Trabajó durante dos años en Mercer Consulting y ahora dirige el área de Capacitación y Desarrollo dentro del Departamento de Capital Humano.
Los tres pasaron varios veranos en la empresa y han trabajado en diferentes departamentos. La conocen bien y se sienten muy comprometidos con ella.
Ante la insistencia del padre nos reunimos con cada uno de ellos nuevamente. La dinámica era la misma. Si bien cada hijo tiene sus perspectivas estratégicas y prefiere discutir los desafíos del futuro, el padre volvió a cuestionarlos sobre sus tareas pendientes y las de sus colaboradores. Los niños manifestaron su disconformidad por “perder el tiempo” en temas operativos.
Después de las sesiones, volvimos a abordar el tema de los estilos de gestión con el padre. Esta vez ya estaba molesto. Me dijo que con esa forma de dirigir habían tenido éxito. Una vez más les comenté que esta forma de ejercer el liderazgo debió ser muy efectiva en las primeras etapas del negocio, pero ahora que había crecido, y que tenía una estructura compleja con ejecutivos de diferente calibre, tenía que evolucionar.
En general, la gestión de tareas se centra en lo que hacen los subordinados. El jefe especifica lo que tienen que hacer y monitorea su progreso, logros y dificultades.
La Dirección por Objetivos está orientada a concretar las metas con las que se comprometen los colaboradores. El jefe analiza, negocia y acuerda con ellos los compromisos en términos de objetivos específicos y luego revisa su desempeño con los indicadores derivados de ellos.
La gestión por Misiones se enfoca en la definición del objeto social. El jefe discute con su equipo la visión de futuro y las grandes líneas estratégicas. Luego, se comunica periódicamente con ellos para reevaluar la posición de la empresa y los ajustes que deben realizar.
Los fundadores de grupos familiares suelen hacer crecer sus negocios con un estilo centrado en las tareas. A medida que crecen, tienen que hacer la transición a la Dirección por Objetivos. Este cambio implica un arduo esfuerzo de años. Muchos nunca lo logran y continúan arrastrando sus prácticas anteriores.
Si la organización continúa creciendo y evolucionando, los fundadores o el hijo elegido para sucederlo en muchos casos delega la Gerencia General y salta a la Presidencia de la Junta Directiva. Es en esta etapa donde se debe producir la transformación más complicada, ya que se debe evolucionar hacia la Dirección por Misiones.
Persistir en la dirección por tareas, aunque muy efectivo cuando los colaboradores necesitan seguir con disciplina las instrucciones del líder, tiene sus implicaciones en las grandes organizaciones. Orienta los diálogos hacia la operación, es muy detallado y puede desalentar a los gerentes creativos e innovadores.
La Dirección por Objetivos, por su parte, cuando pretendemos aplicarla con sucesores que queremos formar en el ejercicio de la Propiedad, los concentra en tareas de dirección y les dificulta adquirir una perspectiva de más largo plazo, de costes de oportunidad, de lo que están dejando de hacer
Repasemos nuestro estilo de gestión. Si depende de nosotros cambiar, afrontémoslo seriamente. Tenemos que lograr eso con Manuel Antonio.
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