Ni la exposición prolongada ni el silencio permanente la producen. Puede ser destruido por la interrupción más sutil. Y generalmente se evita cuando se anticipan problemas conflictivos o dolorosos.
No le toma mucho tiempo a un recién llegado a una empresa darse cuenta si al CEO le gusta hablar largo y tendido y ser escuchado o prefiere permanecer en silencio hasta que se le explique el nivel de detalle que espera. Entre estos polos, las posibilidades de una conversación real no abundan.
En su expresión más simple, una conversación ocurre cuando dos o más personas hablan alternativamente sobre un tema específico. Y no es sólo una sucesión de giros en un espacio y tiempo intencional, sino un ejercicio de intercambio de información, una progresión de preguntas o reflexiones, y un esfuerzo compartido de comprensión común de términos y contextos para cada hecho relevante.
¿Qué debe digerir quien quiere pasar de un discurso unidireccional a una conversación productiva? Aquí hay tres alimentos para el pensamiento:
1. Toda conversación fluye en un flujo de sesgos cruzados.- Las personas leen la realidad a partir de paradigmas y una estructura de creencias específica. E interactuamos desde una emotividad actual que se modifica –para bien o para mal– en toda conversación crítica.
El director de la empresa, sin embargo, además de leer lo más posible a sus interlocutores, está obligado a centrarse en sus propios sesgos y a dar a conocer cómo se han construido sus opiniones preliminares sobre cada asunto: datos, trascendencias, experiencias previas, opiniones de expertos o simple observación empírica y digestión.
2. No sólo se da entre parejas formales sino también entre voces necesarias.- La aptitud y disposición de los integrantes de una conversación define con mucho la calidad de su resultado. Y esos dos ingredientes principales no siempre vienen con los puestos formales.
Agregar los correctos a una conversación es el punto de partida. Y una vez convocados todos los convocados (independientemente de sus funciones), es fundamental otorgarles un trato legítimo equitativo en el tema a tratar.
¿No todos tienen la misma información o experiencia? Siempre existe la posibilidad de aplicar una ‘tasa de descuento’ pragmática a sus propuestas, pero sin eliminar la posibilidad de escuchar su visión del asunto.
3. Nunca es suficiente y el complejo se complica.- Rara vez se puede decir que tales cosas se discuten lo suficiente. La constante es que el tiempo es un bien escaso en las conversaciones más sensibles o trascendentales.
El punto de partida de un CEO debe ser reconocer la dificultad de algunas conversaciones para darles el espacio y el trato óptimo que necesitan. No es casualidad que, a modo de ejemplo, Alejandro Salazar Yusti afirme en su texto La estrategia emergente: “una conversación estratégica que no es difícil, muy seguramente, no es estratégica”.
La conversación es un ejercicio de nutrición cruzada intelectual. Está asistida por la ecuanimidad de sus protagonistas y sazonada por la inteligente pasión de sus colaboradores. En esencia, sin embargo, debe disfrutar de dos compromisos: el autocontrol que evita la interrupción inhibitoria y la escucha decidida que supera la tentación de la descalificación temprana.
La conversación concentrada y productiva no debe ser un privilegio limitado a tus allegados, ni puede conducir a un uso extremadamente relajado hasta el punto de proyectar incontinencia verbal. Es una habilidad que el director de la empresa debe dominar y manejar con dedicación y astucia.
Salazar lo escribe bien en el capítulo La estrategia es aprendizaje organizacional: “las organizaciones exitosas como las familias exitosas es de lo que hablan”.
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