Comenzamos la última semana de noviembre con la noticia de que HP planea recortar hasta 6.000 puestos de trabajo. Semanas antes, Meta (antes Facebook) eliminó 11.000; Amazonas, 10 mil; Shopee, con 7 mil; Cisco, con al menos 4 mil, seguida por Twitter con quizás más de 3 mil.
Si todavía estuviéramos en medio de la pandemia de COVID, esto parecería el mismo infierno. Seguramente los econometristas podrán explicar mejor que yo estos fenómenos, casi totalmente centrados en Silicon Valley (aunque no exclusivamente), pero lo que vemos no es más que un efecto tardío de la propia pandemia y, sin duda, una oportunidad estructural. .
la vida de un puesta en marcha (o un pequeño negocio) es muy diferente a un negocio como los que vemos echando gente a la calle. A puesta en marcha Sin apalancamiento, tiene dificultades para pagar la nómina, pero las grandes empresas (y más empresas tecnológicas) están involucradas en proyectos que implican invertir y comprometer recursos mucho más allá de la nómina del mes.
Esto también sucede con algunos Inauguración que reciben inversiones de VCs (Venture Capitalists) o de los llamados Angel Investors, ya sea a través de recaudación de fondos (como KickStarter o la Fondeadora mexicana) o por los cada vez menos accesibles créditos financieros de los bancos.
Pero nada de esto es nuevo, ya que hace más de 15 años dos profesores de Berkeley nos preguntaban por la Super-Flexibilidad en las Empresas Basadas en el Conocimiento (Bahrami & Evans (Super-Flexibility for Knowledge Enterprises, Springer, 2004). Su trabajo es una maravilloso compendio que resume sucintamente ciertas características que han permitido a cierto tipo de empresas (en Silicon Valley, en su mayoría, pero no exclusivamente) sobrevivir a los vaivenes de la economía.
Dicho compendio explica cómo la adaptabilidad (adaptability), disposición y predisposición para hacer las cosas de manera diferente en base a aprendizajes y experiencias previas (pragmatismo empírico); la agilidad (agilidad), esa capacidad de emprender acciones inmediatas, tanto oportunas ante nuevas oportunidades, como correctivas ante nuevas amenazas; la elasticidad (elasticidad) permitiendo a las entidades, departamentos o unidades de la empresa expandirse o contraerse de acuerdo a los desafíos del negocio.
Y así los autores describen en detalle con los demás: liquidez (liquidez), maleabilidad (maleabilidad), movilidad (movilidad), modularidad (modularidad), robustez (robustez), Resiliencia (Resiliencia) y versatilidad (versatilidad).
En definitiva, estas características estructurales permiten dotar a los equipos de innovación, investigación y desarrollo tecnológicos del andamiaje necesario para hacer sostenible la gestión de la incertidumbre tanto en el propio mercado como en los cambios de los modelos económico-financieros de la economía mundial.
Es en este escenario que los emprendimientos llamados unicornios han caído en desgracia al no poder enfrentar el verdadero desafío de todo emprendimiento: tener clientes y mantenerlos.
Como ha sido el caso de la condena de alto perfil del fundador de Theranos y del fundador de FTX y su aparente connivencia con Alameda, dirigida hasta hace poco por una brillante graduada de Stanford, hija de un reconocido econométrico del MIT.
Como bien dicen Bahrami & Evans, las empresas basadas en el conocimiento se cocinan aparte.
Y algunos se queman.
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