Tendemos a pensar que somos de mente abierta. Que tenemos la capacidad de observar, escuchar, leer o discutir asuntos, temas o ideas que están totalmente fuera de nuestra estructura de pensamiento, comprensión o comodidad.
Suponemos que esta mente abierta ofrece una capacidad reflexiva, analítica o de asimilación de cualquier tema y esto tiende a ser falso.
La mente empresarial y gerencial tiene una apertura variable dependiendo del contexto que se nos presente, la forma en que se nos presenta cada tema y nuestro estado emocional en el momento.
Todos los días, varios problemas confrontan nuestras ideas preconcebidas, nuestra estructura de información y, lo que es más importante, nuestros niveles de tolerancia por lo que nos es ajeno en diversos grados. Y cada minuto debemos decidir qué tan abiertos estamos a varios temas.
¿Cómo colocar a nuestros interlocutores en el carril de apertura a nuevas posibilidades? Aquí hay una pregunta triple que tiende a permitir la reflexión directiva:
1) ¿Qué tan abierto eres a pensar…?.- Nuevos procesos, negocios, métodos, formas, socios o lo que sea que necesitemos para dar espacio a ser examinados o masajeados intelectualmente para resolver cualquier tipo de problema, dilema o idea nueva.
Cuando al interlocutor se le presenta por primera vez su propio grado de apertura hacia un tema, no sólo tenderá a decir que es más abierto de lo que quizás realmente puede ser, sino que ofrecerá un mayor grado inicial de tolerancia hacia lo que es diferente si accedió a la conversación inicial.
2) ¿Qué tan abierto estás a analizar…?.- Decisiones costosas, complejas, dolorosas o disruptivas respecto a lo que nos concierne en nuestra bien asimilada cotidianidad.
Cuando una contraparte accede a abrirse a estudiar un tema con cierto grado de profundidad, amplía su vía de apertura para digerir nuevos ángulos de las causas que pueden estar provocando un efecto no deseado o nuevos instrumentos de acción para mover una aguja en la dirección buscada. .
3) ¿Qué tan abierto estás a hacer…?.- Cambios fuertes, despidos, nuevas inversiones, compras de competidores o salidas de mercados marginales. Pensar o analizar no significa automáticamente que las personas quieran actuar en una determinada dirección propuesta.
Cuando se consulta a un interlocutor sobre el margen de acción frente a hechos complejos, sensibles u onerosos, se ofrece espacio para delimitar el margen real de maniobra que ese sujeto quiere o puede dar en un contexto específico.
La lucha contra el cierre inmediato es una batalla de movimientos calculados, no de actos repentinos o precipitados.
Trabajar el acceso a una determinada posibilidad implica mover piezas intelectuales evitando que el interlocutor saque conclusiones precipitadas o juzgue un planteamiento antes incluso de haber escuchado argumentos o posibles desenlaces.
No es casualidad que los expertos en cambio organizacional nos recuerden que cada nueva posibilidad tiene dos momentos. Una novedad en la mente de su promotor original. Y sólo si sobrevive a los primeros rebotes conversacionales en contextos sensibles, vivirá un segundo momento de polinización corporativa hasta que surja la acción colectiva que materialice ese algo en una realidad concreta.
Luchar contra el cierre anónimo o público es una batalla silenciosa.
Y es que solo cada individuo sabe el grado de apertura que tiene para cada tema o el nivel de bloqueo que tiene con cada tema en particular.
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