Hay expertos en posponer decisiones. Tienen una capacidad infinita para encontrar argumentos que justifiquen la demora. No es prudente ahora. No tenemos suficientes recursos. El riesgo es muy alto. Deja que ‘x’ lo revise primero.
Y no voy a negar que hay ocasiones en que su voz impide una temeridad o abre la posibilidad de mejorar los elementos de ese algo que hay que decidir. Pero también es cierto que hay muchos que por defecto Retrasan las decisiones para evitar asumir la responsabilidad de tomarlas.
La incomodidad de tomarlo solo. El miedo al error. La posibilidad de reclamación de terceros. O simplemente la falta de temple para hacer frente a la presión o las consecuencias intrínsecas de la decisión, son algunas de las muchas cosas que dan forma a los frecuentes retrasos, a veces incomprensibles.
¿Qué decir a los que dudan cuando es necesaria una decisión para mover algo crítico en la empresa? Aquí hay tres reflexiones que me han sido útiles en diferentes momentos:
1) Lo perfecto es enemigo de lo bueno.- Es el argumento genérico para el que se necesitan hasta los microdatos o la descripción más detallada para visualizar la previsión perfecta del resultado deseado o sus desviaciones más probables.
Una cosa es el deseo legítimo de sentirse cómodo con los posibles efectos de cada decisión y otra es confundir la previsibilidad trabajada con una visión casi perfecta del futuro. –¿Y si nos equivocamos?–, tenderán a preguntar. –Otra vez decidimos otra cosa–, debemos responder.
2) Decidámonos con un ‘amortiguador’ de (…) perentorio.- Lo más común es que sea el tiempo. En ese caso, se decide brindando un término explícito para que las voces interesadas o los consultores especializados puedan expresar inquietudes fundamentadas o agregar datos supervinientes que ameriten revisar la decisión.
Puede haber otros factores en la decisión. La solvencia presupuestaria es la más común. Lo relevante, sin embargo, es que si algo no se presenta con formalidad y suficiencia en el tiempo establecido, la decisión queda firme para los fines buscados en la organización.
3) Decidamos con disparadores predefinidos.- Tan rígidos o flexibles como lo amerite la circunstancia, pero fáciles de identificar y seguir. Es una decisión subordinada al cumplimiento de un parámetro o un supuesto que indica que se actualiza su implementación.
Suele estar relacionado con las ventas, la rentabilidad o la obtención de ciertos permisos y generalmente no se ven como algo obvio. Sin embargo, para evitar demoras innecesarias, se informa a los responsables que tan pronto como suceda ‘a’ están autorizados a hacer ‘x’ cosa que ya ha sido autorizada.
Decidir es la esencia de la función directiva. Es el ingrediente principal de la acción coordinada en una organización. Retrasar o complicar las decisiones es inyectar deliberadamente lentitud a un engranaje que compite con los reflejos oportunos de muchos otros actores del mercado. Es una condición negativa autoinfligida.
Tomar decisiones oportunas debe ser la obsesión perpetua de una organización ágil. De una empresa en crecimiento o en transformación. Y no se trata solo de resolver el qué, sino cuándo, cómo, cuánto, con quién y para qué. Cuando eso no está perfectamente claro, el tema tenderá a atascarse más temprano que tarde.
Las escuelas de negocios anclan en la mente del director quien debe siempre resolver los recursos adecuados y proporcionados a los fines estratégicos que se definan. E insisten en la necesidad de centrarse en la prioridad. No estaría de más tatuarse la urgente necesidad de una velocidad óptima para decidir.
Quizás por eso abundan los carteles invisibles en las empresas que dicen: se buscan catalizadores de decisión.
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